我和員工交流的時候，經常被問到有關如何順利地從一名技術人才轉變?yōu)楣芾砉歉傻膯栴}。提問的人原本都是工程師出身的技術人才，但隨著職位的不斷提升，工作中又增加了不少管理職責，甚至因為工作的需要，他們需要轉型為全職管理人員。他們渴望了解這個問題的答案。作為一個“過來人”，我將借此機會與讀者分享一些自己對該問題的觀察和思考。

　　管理人才的來源

　　SAP同許多其他的企業(yè)一樣，都面臨著管理人才稀缺的挑戰(zhàn)。管理人才從哪里來？對于一個科技公司而言，一個重要的來源就是自身企業(yè)的技術人才。作為從公司內部培養(yǎng)起來的管理者，他們對企業(yè)產品和技術理解深刻，這使他們具有一些難能可貴的技術優(yōu)勢。同時，他們又熟悉公司環(huán)境并積累了內外部的資源，擁有更多的人際關系和溝通渠道，包括合作伙伴、媒體、政府關系。因此，許多科技企業(yè)的管理人才都是從技術崗位培養(yǎng)起來的。

　　然而，這不是說技術人才都適合做管理，或者說技術人才需要一些因素的促使，才能實現向管理人才的成功轉型。這些因素可以大致分為兩類：一類是諸如個人專長、能力的主觀因素；另一類是諸如企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系等制度上的客觀因素。這兩類因素很大程度上決定了一個技術人才能否成功地轉變?yōu)楣芾砣瞬拧?/p>

　　提升個人能力是促成從技術到管理轉變的基石

　　在這兩個因素中，提升個人能力是促成技術人才向管理人才轉變的關鍵。

　　首先，技術人才需要擴大知識面，特別是管理方面的知識。技術人才可以利用工作之余的時間進修管理方面的課程，掌握企業(yè)管理中一些重要的要素，比如財務、市場、心理學以及管理學的基本知識。

　　其次，技術人才需要站在更高的維度看待管理，能夠從公司管理階層的角度看待問題。技術人才如果永遠只從技術的角度看問題，那么他就永遠不可能成為稱職的管理者。技術人才要從宏觀角度看待問題，從組織發(fā)展方向的角度去看全局，隨時隨地從管理者的角度看待、處理問題。為什么領導做出這個決策？假如自己處于管理者的位置，我將面臨的是什么樣的挑戰(zhàn)？換位思考是非常重要的。

　　最后，個人認為技術人才需要增強溝通協(xié)調能力。許多技術人才都不擅言辭，然而管理最重要的是需要協(xié)調各方面的資源，才能達成公司制定的各方面目標，因此溝通是管理人才所要求的最重要的能力之一。這不僅包括學會換位思考，更需要做到通過有效的溝通讓別人更好地了解自己的意圖。

　　健全的企業(yè)人才培養(yǎng)機制是技術人才向管理人才轉變的土壤

　　健全的管理人才培養(yǎng)機制是一個技術人才向管理人才轉型必不可少的“土壤環(huán)境”。建立、完善企業(yè)人才培養(yǎng)機制，是企業(yè)管理者工作的重中之重。

　　首先，團隊領導必須注意甄別，在你的團隊里，誰是有領導潛質的人。如果你希望你的組織能夠規(guī)模化，你的管理階層也必須有擴展性。這意味著，管理者最重要的能力之一，就是發(fā)現、培養(yǎng)新的管理者，使管理團隊好像樹枝一樣不斷分出去。SAP中國研究院的第一批管理“種子”就是早期在給德國總部不斷做項目的實戰(zhàn)過程中挖掘、培養(yǎng)出來的。

　　其次，要讓“種子”成長起來，必須要提供合適的土壤環(huán)境。對一個成長中的管理者來說，最好的養(yǎng)分就是挑戰(zhàn)。將一個正在茁壯成長中的管理者放到一個需要承擔更多責任的位置上，遇到大量陌生的挑戰(zhàn)，他們將會逐漸發(fā)掘自己身上的管理能力。因此，團隊領導要有意識地提供“試煉”的機會。

　　最后，公司還必須建立一種合適的企業(yè)內部文化。團隊領導的升遷和考核，應該和他培養(yǎng)、提拔下屬的成效掛鉤。培養(yǎng)新一代管理者是組織存續(xù)最關鍵的任務之一。對此，必須有明確的激勵機制。

　　（本文來自《程序員》雜志10年12期）

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