——記譯言、東西網(wǎng)創(chuàng)始人趙嘉敏

　　記者/常政

　　不滿足于按部就班的職場生涯和可預(yù)見的人生軌跡，34歲的Oracle工程師、美國南加州大學(xué)運籌學(xué)博士趙嘉敏想創(chuàng)業(yè)了卻又不知道該做什么……千萬別以為我在跟你講述一則千篇一律的“宅男程序員跨越職業(yè)迷途”的故事。僅憑趙嘉敏對創(chuàng)業(yè)的理解便凸顯出某種異化：他覺得創(chuàng)業(yè)并非是對過去的顛覆，而是軟件工程意義上的“重構(gòu)”；他行事秉承運籌學(xué)的法則——不求最優(yōu)解，只做可行解。

　　如此精密推演的結(jié)果，導(dǎo)致他去做了一件看似比軟件研發(fā)更加枯燥乏味的事情——IT文章翻譯。然而令所有人始料未及的是，就在他真的一步一步以如此看似迂憨的方式前行后，短短三年左右時間里，成千上萬的國人們因為他的步履而獲得了一種全新的精神視野，甚至中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)也由此引入了一種全新的運作模式。

　　不求最優(yōu)解，只做可行解

　　趙嘉敏首次產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)的萌動大概是2005年左右。他首先想做和自己背景相關(guān)的企業(yè)軟件，但回國考察一番后發(fā)現(xiàn)時機不成熟。而此時國內(nèi)某著名OA廠商的創(chuàng)始人向他拋來了橄欖枝，邀請他擔(dān)任架構(gòu)師（或者CTO），這著實嚇了他一跳。“因為國外，一個架構(gòu)師一般至少要有10年左右的時間：你需要一點點做起來，并對各種產(chǎn)品了解地很廣、很深，才能符合架構(gòu)師的要求——但國內(nèi)整個的技術(shù)職業(yè)路線被大大縮短了。我當(dāng)時才僅僅工作兩年。”

　　趙嘉敏于是婉拒了這次盛邀，在他看來，如同人生捷徑般的架構(gòu)師職位看似“最優(yōu)”，實際并不靠譜。然而當(dāng)下的可行道路，即在Oracle公司里按部就班地“一年一升”、10年后做一名架構(gòu)師并不是他喜歡的。“30歲以前，我一直向往那種平穩(wěn)的生活。但真的過了這種生活之后，慢慢發(fā)現(xiàn)自己并不甘于這種簡單過日子的狀態(tài)，一番想做點事業(yè)的愿望，讓自己心里長草。”

　　于是趙嘉敏決定另尋可行解，但最終的選擇卻更加平淡無奇——英文翻譯。而其緣由也很尋常，趙嘉敏回憶說：“當(dāng)時（2006年7月）和兩位同樣在硅谷、有創(chuàng)業(yè)夢想的朋友張雷、趙愷聊天，商量可以做點什么事。其中一個提議說至少可以翻譯一些東西來給中文讀者看。我們都覺得可行，便建了一個叫‘言多必得’的翻譯博客（即譯言網(wǎng)的前身）。”

　　某種意義上說，這個BLOG成了趙嘉敏們宣泄創(chuàng)業(yè)欲望的出口。趙嘉敏坦言：“當(dāng)時大家并沒有真的把它當(dāng)作一創(chuàng)業(yè)項目，更沒預(yù)料到后來會產(chǎn)生那么大的社會影響力，只是大家都用一副創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，認真地經(jīng)營著這個博客。”

　　“言多必得”最初的翻譯主題集中在IT創(chuàng)業(yè)。以三名硅谷工程師的學(xué)歷、資歷，操刀這類翻譯顯然是游刃有余。沒多久，頗具品質(zhì)的翻譯水準(zhǔn)，使得這個博客陸續(xù)匯集了不少關(guān)注者，隨著他們紛紛加入翻譯團隊，這個博客漸漸演變成一個協(xié)作翻譯社區(qū)；而隨著譯者們志趣的多元化，“言多必得”的譯文主題開始廣泛滲透到科技、政治、經(jīng)濟、文化等領(lǐng)域中。而在國內(nèi)中文網(wǎng)站開放性有限的大環(huán)境下，“言多必得”所展示的生動活潑的“外文世界”和開放分享的價值觀，尤其是給中國的年輕一代，帶來一種別樣的知識和精神視野。于是這個博客以網(wǎng)絡(luò)社區(qū)特有的口碑傳播方式，開始吸引更加多的網(wǎng)友。

　　為了滿足網(wǎng)友們?nèi)找嬖鲩L的訪問需求，2006年底，博客正式升級成為網(wǎng)站——譯言網(wǎng)，并選擇與國內(nèi)的陳昊芝等合伙人進行合作，將主機正式落戶在北京。至2007年2月，譯言網(wǎng)每日的訪問量已經(jīng)穩(wěn)定在1000PV，網(wǎng)友們對內(nèi)容的貢獻已經(jīng)遠遠超過了三位創(chuàng)業(yè)人員，這標(biāo)志著譯言網(wǎng)已漸成氣候。

　　2007年4月，趙嘉敏辭去了在Oracle的工作，并在1個月后回到國內(nèi)。回國前，他向另外兩位創(chuàng)始人表示，應(yīng)該在兩年時間內(nèi)把譯言做起來。但整個2007年，趙嘉敏投入譯言網(wǎng)的時間并不多，他解釋道：“我的技術(shù)背景讓大家覺得不適合做管理；再加上我離開中國7年了，需要一點適應(yīng)的時間，所以便先去朋友開的創(chuàng)業(yè)公司幫忙。”

　　技術(shù)到管理的重構(gòu)

　　但最終趙嘉敏還是走上了譯言網(wǎng)的管理崗位。這緣于譯言網(wǎng)盡管社會影響力日趨漸長，但始終不能有實質(zhì)的突破：另兩位創(chuàng)始人遠在海外，國內(nèi)當(dāng)時負責(zé)運營的陳昊芝正在經(jīng)營一個SNS的創(chuàng)業(yè)項目，因此譯言的發(fā)展在2007年進入了一個平臺期。趙嘉敏回憶說：“等到了2007年10月時，所有的股東，包括其他兩位創(chuàng)始人，都對譯言的前景不樂觀。記得當(dāng)時張雷給我電話，嘆息說‘譯言也就這樣了’。”張雷的話使趙嘉敏決心回到譯言，他說：“譯言三個創(chuàng)始人，在國內(nèi)的只有我一個。而我沒怎么努力，就把譯言放棄了，實在有點說不過去。”

　　于是，趙嘉敏向所有股東毛遂自薦，決心把譯言真正做起來。2007年底，趙嘉敏開始接手譯言的經(jīng)營和管理，2008年4月正式擔(dān)任總經(jīng)理。

　　趙嘉敏并不認為自己是管理的“門外漢”：“管理譯言，其實跟我的運籌學(xué)專業(yè)聯(lián)系很密切。運籌學(xué)既可以用于工業(yè)流程的優(yōu)化，也可以用于商業(yè)運營的管理。總之，它就是一門關(guān)于優(yōu)化和管理的學(xué)問。所以技術(shù)和管理并不截然分割。”顯然，這種職業(yè)角色的變化，對于趙嘉敏來說，如同軟件工程意義上的“重構(gòu)”：抽象級的內(nèi)核功能沒變，變化的只是應(yīng)用層面的實現(xiàn)方式。

　　趙嘉敏表示，在他主持譯言網(wǎng)工作期間，主要做了兩方面的工作：首先，搭建出一支譯言的骨干團隊；其次，推進譯言的商業(yè)化運作。對于前者，趙嘉敏大概花了半年時間，他說：“我剛接手譯言時，它可以說是一窮二白，沒有正式的辦公地點，也沒有團隊。我記得譯言網(wǎng)總編張文武是我招進來的第一名正式員工。隨后我們向國家申請到10萬元創(chuàng)業(yè)基金，并將辦公地搬到了上地創(chuàng)業(yè)園。”等到2008年6月左右，隨著師北宸（推廣）、張國強（商務(wù)）、范欣（產(chǎn)品）等人的陸續(xù)加盟，譯言網(wǎng)核心團隊終于成型，正是他們決定了我們今天所看到的譯言網(wǎng)。

　　眾包模式的奇跡

　　2008年下半年，趙嘉敏決心騰出手來推進譯言的商業(yè)化，但遇到了始料未及的阻力。由于譯言的內(nèi)容主要源于社區(qū)的無償協(xié)作，所以一直被大眾賦予了“公益”的形象，尤其是汶川地震后，譯言組織網(wǎng)友們，以分包的模式翻譯了《地震搜救手冊》，更是令“譯言Wiki”的公益形象廣為人知。如今一旦商業(yè)化運作，難免會有人擔(dān)心：這會不會使其公益形象受損，進而影響網(wǎng)友們協(xié)作翻譯的熱情？

　　趙嘉敏說：“另外兩個創(chuàng)始人都覺得不著急推進商業(yè)化，但我就在國內(nèi)，更能深切感受到生存才是迫在眉睫的。”趙嘉敏認為如果走純公益路線，由于中國政府對民間公益組織的準(zhǔn)入嚴(yán)格控制，而譯言網(wǎng)本身又以公司身份注冊，很難獲得相關(guān)的法律保障，所以商業(yè)化才是唯一可行的出路。于是趙嘉敏率隊進行了一系列商業(yè)化的嘗試，包括和英語培訓(xùn)機構(gòu)合作等，但由于沒有考慮清楚譯言社區(qū)的核心價值，都不太成功。

　　2009年對于譯言網(wǎng)是個轉(zhuǎn)折點，2月譯言股東會議正式確認了商業(yè)化的發(fā)展路線。與此同時，趙嘉敏提出了“有償眾包”的盈利模式。他說：“眾包，即用社區(qū)的力量去選題、翻譯，并把成果提供給相關(guān)客戶，然后再把報酬返回給社區(qū)分享。這就是譯言后來一步一步明確出來的承包模式。”實踐證明這種模式十分契合譯言的社區(qū)特質(zhì)，很快使得譯言網(wǎng)的現(xiàn)金流持續(xù)增長：譯言網(wǎng)在2009年初的時候還是零收入，但到七、八月份時，每月凈支出已縮小到兩萬元左右，而且通過基金申請，積累了20萬的現(xiàn)金，這預(yù)示著譯言在經(jīng)營上正式步入正軌。

　　趙嘉敏緣何能產(chǎn)生“眾包”的靈感？據(jù)他回憶，最初接觸這個理念，正是源自他親自翻譯的一篇文章：Wiki創(chuàng)始人Jimmy Wales 所撰寫的《Web 2.0 五準(zhǔn)則》。

　　在趙嘉敏親自牽頭的無數(shù)眾包項目中，情有獨鐘的當(dāng)屬《失控》（凱文.凱利著）一書的翻譯了。2008年，趙嘉敏初次讀到這部科技著作時，便愛不釋手：“無論本科時學(xué)的控制學(xué)、還是博士學(xué)的運籌學(xué)，甚至創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，無不在書中一一得到驗證，有種精神升華的感覺。”

　　而《失控》的翻譯，更是體現(xiàn)了典型的互聯(lián)網(wǎng)眾包風(fēng)格。《失控》起初只有一名譯者，但半年過去僅完成四分之一。于是趙嘉敏通過網(wǎng)上招聘來實施“眾包”，結(jié)果加上校對，陸續(xù)來了10多個譯者，而且很多是非專業(yè)人士。趙嘉敏說：“這些譯者動機不一，有的是想做分享，有的是為提高英語水平，還有的僅為了積累翻譯的資歷等。總體來說，大家都把商業(yè)利益放在次要的地位，甚至我們跟這些譯者連正式的翻譯合同也沒有。”然而結(jié)果是，這支看似松散的翻譯隊伍，僅用一個半月的時間完成了著作的翻譯，又僅用了一個半月完成了互校。

　　這看似天方夜譚，一群背景迥異的人，松散地湊一起，怎么就凝聚出如此驚人的工作效率？真相當(dāng)然沒有表象那么簡單。據(jù)趙嘉敏的分析，眾包模式的成功，需要具備以下三個條件。

　　第一，要擁有一個溝通渠道，確保眾包成員們隨時無縫溝通。由于互聯(lián)網(wǎng)的存在，這個最基本的條件目前已經(jīng)具備。

　　第二，要擁有一種方法，使得在社區(qū)大規(guī)模協(xié)作的前提下能有效地組織生產(chǎn)力。趙嘉敏的解決方案是“層級架構(gòu)”。這是一種自下而上的分布式控制架構(gòu)：由于傳統(tǒng)自下而上的社會協(xié)作模式（類似民主），往往帶來效率的低下；所以需要在這類傳統(tǒng)的民主協(xié)作模式上加入一個“控制層”，而這個控制層的控制范圍被嚴(yán)格限制，不能控制底層的具體行為。以《失控》翻譯團隊為例，這是一個二級的層級架構(gòu)，趙嘉敏的作用如同“控制層”，但他只能決定譯者的人選和目標(biāo)，不能干涉譯者對于目標(biāo)的具體實現(xiàn)方式。

　　第三，要對“眾包”的基本價值有統(tǒng)一認識。趙嘉敏表示，目前大家對眾包主要有兩種誤區(qū)：

　　首先，認為“眾包就是利用廉價勞動力”。而趙嘉敏認為：“以產(chǎn)品設(shè)計的眾包項目為例，專業(yè)團隊的報價之所以高，是基于以往經(jīng)驗、口碑和信譽的積累，可以說，正是這些積累產(chǎn)生了成本；而網(wǎng)上的接包者，不乏水平很高者，但往往沒有品牌專業(yè)團隊的積累成本，所以價格自然低下來了。”

　　其次，認為“接包者非專業(yè)人士眾多，會造成成果的不確定性和整體質(zhì)量的下降”。趙嘉敏認為對于這一觀念需要辯證對待：一方面，眾包團隊要主動去降低這種不確定性，“層級架構(gòu)”就是一種很好的解決思路；另一方面，我們可以去利用這種不確定性進行創(chuàng)新。趙嘉敏說：“以《失控》的翻譯為例，的確有很多不確定性，但正是因為這樣，才會出現(xiàn)譯者們自發(fā)地做出400多個注解的事情，這在傳統(tǒng)的翻譯流程里是不可能產(chǎn)生的。”

　　出走譯言網(wǎng)

　　2009年下半年，使譯言網(wǎng)進入良性運轉(zhuǎn)的趙嘉敏躊躇滿志，準(zhǔn)備在社區(qū)建設(shè)上大干一場，孰料天有不測之風(fēng)云，很快爆發(fā)了令業(yè)界側(cè)目的“譯言網(wǎng)內(nèi)訌”事件。這個事件直接導(dǎo)致了趙嘉敏的離職。回憶這段經(jīng)歷，趙嘉敏至今黯然神傷：“我和陳昊芝的分歧，并不像外界報道的那樣，是‘我要做公益，他要做商業(yè)’的路線分歧。”

　　趙嘉敏如此描述他離開譯言的始末：“記得2009年7月，陳昊芝突然要求我做付費閱讀，否則就把運營權(quán)交給他。我當(dāng)時還為此專門給全體股東寫了一份報告，從版權(quán)、社區(qū)風(fēng)險、模式等方面分析不能立刻上馬付費閱讀，但陳昊芝固執(zhí)己見。于是我說可以交出運營權(quán)，但希望去負責(zé)外媒、版權(quán)項目。孰料陳昊芝拿走運營權(quán)之后，全盤否定當(dāng)初的承諾，無論是版權(quán)，還是外媒均不讓我碰了，甚至公司的管理層會議也不通知我參加。這樣，我只能去做譯言的《衛(wèi)報》項目，當(dāng)時也沒覺得什么，畢竟這是譯言的品牌項目。然而到11月份，陳昊芝突然通知我說，如果《衛(wèi)報》項目不能提三倍的報價，也要停掉，而且就算提價三倍，也要換人運營。”趙嘉敏感覺自己留在譯言已經(jīng)無法做事，便選擇了離開。

　　但趙嘉敏不認為他和陳昊芝的分歧是在于私人恩怨，而是對于“譯言社區(qū)”的價值定位存在認識上的偏差：“分歧爆發(fā)的時刻，正好是我打算重點投入社區(qū)建設(shè)的時候。我覺得像譯言這樣的社區(qū)型網(wǎng)站，社區(qū)利益應(yīng)該始終擺在最重要的位置。但陳昊芝那邊，我覺得他不是這么想的。因為他不管是在對社區(qū)的回饋上，還是對社區(qū)貢獻的態(tài)度上，都和我是另一種想法。包括他接手譯言以后，曾經(jīng)給譯言的全體團隊成員發(fā)了一封郵件，大意是譯言今天所積累的所有內(nèi)容，所有權(quán)都歸譯言。這讓我很吃驚，一個做社區(qū)網(wǎng)站的負責(zé)人，怎么可以完全不顧社區(qū)用戶的權(quán)利呢？所以我覺得和他最大的分歧，還是在于如何對待社區(qū)利益上。”

　　東西網(wǎng)：趙嘉敏的二次重構(gòu)

　　離開譯言網(wǎng)的趙嘉敏很快重振旗鼓，于2009年12月4日，和另外兩個朋友出資創(chuàng)立了東西網(wǎng)，而核心團隊正是當(dāng)初譯言的《衛(wèi)報》項目團隊。但趙嘉敏不認為此舉是挖譯言的墻角，他說：“首先，這支《衛(wèi)報》團隊因為項目合同到期，早在2009年11月就離開譯言了；其次，在成立東西網(wǎng)之前，《衛(wèi)報》團隊曾經(jīng)找譯言談判，希望能作為譯言社區(qū)內(nèi)的一支團隊，承擔(dān)譯言的一些精品翻譯項目，結(jié)果被拒絕了，所以我們也只能自謀出路了。”

　　不管怎么說，擁有了東西網(wǎng)這個平臺，趙嘉敏至少可以自由地貫徹他的社區(qū)建設(shè)理念了。趙嘉敏指出，東西網(wǎng)不會成為譯言的復(fù)制品，他說：“有趣的是，東西網(wǎng)成立的最初幾個月，譯言網(wǎng)一直在拷貝我們的模式。當(dāng)然作為一種競爭策略，譯言網(wǎng)此舉也很正常。只不過等到2010年下半年，他們越來越難拷貝我們了，而東西網(wǎng)和譯言網(wǎng)的氣質(zhì)差異也越來越大，基本上各走各的路了。”

　　趙嘉敏認為東西網(wǎng)無法再被譯言網(wǎng)拷貝的原因，在于兩者的用戶群定位不同：“譯言社區(qū)的受眾面比較寬泛，而東西網(wǎng)定位在高端人群，走的是精品路線。” 走精品路線自然需要高端譯者來支撐，據(jù)趙嘉敏介紹，目前東西網(wǎng)擁有400多個高端譯者，其中活躍譯者按周統(tǒng)計有40多個。在譯者的管理方式上，同樣采用的是“層級架構(gòu)”模式，尤其是最具東西網(wǎng)特色的專欄產(chǎn)品，均由獨立的社區(qū)翻譯團隊來負責(zé)。趙嘉敏認為這種專欄，沒有層級架構(gòu)的譯言網(wǎng)尤其難以復(fù)制。當(dāng)然，東西網(wǎng)的層級架構(gòu)還是存在亟待解決的問題，尤其是當(dāng)社區(qū)團隊形成品牌后，難免會自立門戶獨立出去，不可避免會給東西網(wǎng)帶來損失。趙嘉敏坦言，目前還沒有找到一個好的方式，來建立土壤（東西網(wǎng)）和茁壯成長的樹苗（品牌團隊）之間更加長久的聯(lián)系。

　　某種意義上說，東西網(wǎng)是趙嘉敏的又一次創(chuàng)業(yè)重構(gòu)，但蘊含更加豐富的內(nèi)容。現(xiàn)在的東西網(wǎng)，已經(jīng)不像趙嘉敏當(dāng)初經(jīng)營譯言網(wǎng)時那樣一無所有：擁有11名員工的團隊，每月凈收入4萬元，經(jīng)過驗證的眾包模式、網(wǎng)絡(luò)流量全球排名已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)時的0上升到18000左右……一切都在新的起點，亟待下一次的重構(gòu)。展望未來，趙嘉敏表示東西網(wǎng)將著重解決兩方面的問題：內(nèi)容的產(chǎn)品化，以及社區(qū)的回饋模式。趙嘉敏透露，東西網(wǎng)將謀求與中信出版社一起，推進譯者報酬制度的改革。

　　技術(shù)和世界的距離

　　回顧從當(dāng)年的甲骨文工程師一步步走到今天的創(chuàng)業(yè)者，趙嘉敏認為從方法論的角度，技術(shù)工作和管理經(jīng)營其實一脈相承，但技術(shù)背景的創(chuàng)業(yè)者由于其秉性容易犯三種錯誤：“首先，技術(shù)人員是非觀太強，非黑即白，但在創(chuàng)業(yè)中需要學(xué)會變通；其次，技術(shù)人員總迷信‘技術(shù)至上’、‘技術(shù)改變世界’這類口號，事實上技術(shù)和世界之間，需要經(jīng)歷很多過程，如產(chǎn)品、用戶，然后才能到達你的世界；第三，技術(shù)人員習(xí)慣在存在爭議的時候才去溝通，而在創(chuàng)業(yè)時，往往等你發(fā)現(xiàn)需要爭論的時候，一切都晚了——這是我在譯言經(jīng)歷的教訓(xùn)，所以保持經(jīng)常性的、開放性溝通是很有必要的。”

　　在結(jié)束本次采訪時，趙嘉敏告訴記者：“盡管目前社會上的價值觀很混亂，但我還是追求做一個具備起碼道德準(zhǔn)則的創(chuàng)業(yè)者。”

　　在中國的市場環(huán)境下做有道德感的商人，難道這也是運籌學(xué)法則下的可行之路？我們拭目以待。

　　（本文來自《程序員》雜志11年02期，更多精彩內(nèi)容敬請關(guān)注02期雜志）

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